La Getronics, multinazionale informatica vuole ristrutturare ai danni dei lavoratori

(Nino Stella) - Pubblichiamo integralmente una nota che il gruppo dirigente della Getronics ha inviato via email ai lavoratori.Una nota che viene redatta con le solite "tecniche di comunicazione", utilizzando un linguaggio mieloso per placare le tensioni ed i conflitti sindacali alimentatesi in questi giorni. I lavoratori, sostenuti dalle organizzazioni sindacali, hanno proclamato scioperi ed assemblee per opporsi senza esitazione al disegno di trasformare la filiale italiana della multinazionale olandese in tanti "spezzatini" o legittimando, attraverso la cessione di rami aziendali o l’utilizzo strumentale di "esuberi, l’accordo con le aziende e le cooperative della Compagnia delle Opere. Tutti attendono la convocazione di una riunione al Ministero dell’Industria. Ma, i vertici locali e nazionale della Getronics danno per scontato la cessione di un ramo aziendale alla società Alchera controllata dallo stesso Presidente Roberto Schisano. Sul socumento, invitiamo i lavoratori, ad aprire un dibattito serio ed approfondito, con l’obiettivo di continuare ad informare, dando voce alle loro ragioni ed ai loro bisogni, contrastando i "pacchetti confezionati" che vengono "venduti" mediaticamente dal responsabile delle relazioni esterne Piero Serra(ex sindacalista della Uilm) per creare divisioni, sconcerto e disinformazioni tra i lavoratori e le lavoratrici.
Il documento inviato ai lavoratori:

Il cambiamento organizzativo che abbiamo deciso di realizzare trova spunti fondamentali nel lavoro di un ampio Team che ha coinvolto livelli e professionalità diverse - tecnici, commerciali, manager e staff - e che negli ultimi mesi del 2004 ha analizzato le evoluzioni delle esigenze delle imprese private e pubbliche, delle proposte del mercato ICT e le potenzialità del nostro portafoglio di offerta.
Peraltro tutti gli sforzi economici che sono stati realizzati lo scorso anno e che hanno coinvolto i lavoratori di ogni livello per individuare e intervenire su aree di spreco, ottimizzare processi e strutture, rivedere responsabilità e ruoli, e che pur hanno dato eccellenti risultati nel conto economico complessivo, non sono sufficienti.
Il nostro obiettivo deve essere quello dello sviluppo.
Lo scenario competitivo, lo leggiamo quotidianamente sui giornali, cambia ad una velocità pari solo a quella dei nostri figli nell’apprendere i nuovi giochi! Le crescenti opportunità sono oramai giocate su territori globali - dall’Est europeo alla Cina - e soltanto la capacità delle Aziende, anche di piccole dimensioni, di adattarsi e modificarsi alle richieste del Mercato consente ampi spazi di evoluzione economica positiva. Questo, perché si traduca in risultati concreti e visibili sull’occupazione, deve essere necessariamente sostenuto anche da processi di internazionalizzazione dei loro sistemi che spesso sono invece ”per uso e consumo interno”. Pena: la perdita di grandi opportunità di business a vantaggio di aziende più veloci e meno costose, più flessibili ed attente.
In questo scenario di cambiamento si configurano le proposte strategiche e operative del Team e le decisioni prese dal Management aziendale per l’allineamento rapido nelle risposte che, come Getronics Italia, possiamo e dobbiamo offrire al Mercato italiano per aiutare i nostri Clienti attuali e potenziali a cogliere le opportunità di crescita che ci sono e ci saranno.
In primis la gestione differenziata in termini di value proposition e modello go to market fra Mercato Grandi Imprese (Private e Pubbliche) e Mercato Piccole e Medie Imprese (PMI) per essere più rispondenti alle esigenze specifiche di ciascuno. secondo tutti i più autorevoli analisti il mercato PMI dovrà necessariamente crescere e noi siamo naturalmente interessati. In particolare, la numerosità delle Piccole e Medie Imprese impone una personalizzazione dell’approccio ai Clienti che porti un concreto aiuto al loro sviluppo economico attraverso soluzioni efficaci, veloci e soprattutto con un contenimento dei costi particolarmente elevato.
D’altra parte, i “servizi tradizionali”, da sempre zoccolo duro della nostra azienda, sono ormai considerati delle “commodities” che il cliente si aspetta di pagare ogni anno sempre meno. E’ evidente a tutti che da leader di competenza abbiamo subito dei pesanti contraccolpi (per esempio gare perse...) causati soprattutto dalla fortissima guerra sui prezzi che inevitabilmente ci ha penalizzato.
Al contrario, la proposizione di servizi /soluzioni a valore aggiunto sono quanto la nostra azienda deve sempre più spingere per sottolineare il differenziale di competenza che serve al cliente per vincere lui stesso sul mercato.
Ecco quindi il secondo elemento del cambiamento aziendale: l’identificazione di una Delivery in cui la competenza è portante e riflessa anche nell’organizzazione. Non più Business Line, ma competenze da attivare in modo flessibile e veloce, da integrare con altri membri dell’organizzazione nazionale ed internazionale, da far evolvere per seguire il mercato ed anche anticiparlo. .
La nuova organizzazione quindi intende perseguire un cambiamento culturale volto a quella flessibilità nella gestione del business che ci possa nuovamente rendere competitivi, allineando gli obiettivi di ciascuno agli obiettivi aziendali e responsabilizzare maggiormente ciascuno al concetto di “squadra” orientata al successo, più che di “singolo” orientato al successo.
L’appiattimento delle gerarchie che si configura nelle Strutture 2005 di Delivery e Sales, Marketing& Portafoglio Management intende supportare questo principio.
Vediamo alcuni cambiamenti che abbiamo apportato in coerenza con il nuovo modello go to market :
§ componenti di offerta “industrializzate” in grado di sfruttare al massimo le esperienze fatte in Italia e le esperienze delle altre Country per ottimizzare i costi e far emergere il valore ed i benefici delle soluzioni Getronics per il Cliente.
§ assunzione di ruolo “guida” delle Funzioni Commerciali: la responsabilità del Profit & Loss è delle Funzioni commerciali che vedono nelle Figure dell’Account, coadiuvato dall’Engagement, i protagonisti della vendita. Sono loro che si occupano della gestione diretta del Cliente, dalla fase di ricerca (scouting) alla fase di definizione dei contratti (dal punto di vista contenutistico e di costo) siano essi contratti nuovi o rinnovi. L’Account è principalmente attento agli aspetti finanziari e di relazione, l’Engagement agli aspetti di business technology.
§ Funzione - Sviluppo e Investimenti - che ha per scopo la massima finalizzazione delle nostre attività dirette agli investimenti tecnologici e a disporre in modo più efficace delle fonti di finanziamento
§ costituzione di un network di VAR (Value added Resellers) per le opportunità di business provenienti dalle PMI per meglio coniugare la soluzione applicativa con l’esperienza consulenziale e di processo ed essere più “puntuali” nelle proposte anche per quelle Imprese di modeste dimensioni che hanno necessità di sviluppare soluzioni veloci ed economiche.
§ individuazione, nell’ambito delle Funzione Relazioni Esterne e Comunicazione, di un Team di Sviluppo Business che, lavorando in stretta sinergia con le Strutture di vendita, dovrà individuare opportunità di business in Mercati/Segmenti dove non siamo ancora presenti. Non solo, ma dovrà anche coordinare partnership privilegiate con cui intendiamo definire accordi precisi per rinforzare la nostra presenza in aree particolari dove, come Getronics, abbiamo difficoltà di penetrazione.

Fino ad ora abbiamo parlato principalmente delle Funzioni di Sales Marketing & Portfolio Management.
Vediamo ora nella Delivery, la nostra “fabbrica”, cosa ha portato il nuovo approccio di go to market
§ La Delivery deve occuparsi di deliverare. Gli altri sono a disposizione per supportare con processi, risposte, indicazioni, consigli. La Delivery deve far sì che l’esecuzione avvenga nei modi e nei tempi concordati, senza aggravi di costi. Se ci sono dei cambiamenti in atto durante l’esecuzione dovrà parlarne al Program Manager. E sarà poi solo l’Engagement che si preoccuperà di intervenire con il Cliente per le modifiche da apportare.
§ La creazione di una Funzione di Governance Management nell’area Delivery mira, attraverso un servizio che supporta la pianificazione delle attività delle Risorse di Getronics nei contratti, a valorizzare le professionalità presenti ma anche le potenzialità di crescita di ogni Risorsa. Modulando infatti l’allocazione delle Persone in relazione agli impegni presi nel tempo con i Clienti contribuisce automaticamente allo sviluppo delle competenze di ogni Singolo che non rimangono più “sempre e solo quelle” rischiando così l’obsolescenza. Le Risorse non sono più di “quel capo” / di “quella parrocchia”, ma sono Risorse che ruotano naturalmente tenendo conto anche della professionalità che si è sviluppata. Ancora: la centralizzazione della Funzione di Program Management intende porre maggiore enfasi al coordinamento dell’esecuzione dei contratti e al monitoraggio del rispetto dei requisiti di qualità-costo-tempi previsti. Meno attenzione agli aspetti di vendita: per questo ci sono gli Account coadiuvati dagli Engagement.
§ La Funzione di Competence Center che, individuando in anticipo ogni aspetto che differenzia o può differenziare Getronics dagli altri competitors, focalizza al massimo l’evoluzione delle competenze che devono essere subordinate alle richieste del Mercato e riconoscibili dai Clienti e dal Mercato stesso come competenze leader. Questo assicurerà in modo costante lo sviluppo di soluzioni di qualità in linea con le richieste del mercato e con il portafoglio Getronics
§ La Funzione di Operation Center, centro di Risorse per la fase esecutiva dei contratti, punta alla flessibilità e interoperatività delle Risorse per assicurare il presidio costante nei progetti e servizi. Dovrà rilasciare soluzioni e servizi come da contratti definiti dall’Account ed è organizzata per aree geografiche. Il principale obiettivo è l’eccellenza nell’execution.
§ L’individuazione, all’interno della funzione Operation Center del Centro di Sviluppo Software (CSS) con l’obiettivo di costruire un centro di eccellenza per lo sviluppo del software come unico riferimento aziendale adottando un approccio “industriale” nella produzione delle soluzioni software applicative.
§ La Funzione Managed Services: Operation & Competence Center concentrata ad assicurare lo sviluppo e l’erogazione dei servizi On Site e Remote attraverso modalità, organizzazione, processi e metodologie volte ad aumentare la competitività, produttività, controllo e riduzione dei costi. Tutto ciò senza dimenticare l’importanza del livello di qualità del servizio che dovrà evolversi nei sistemi di erogazione . L’organizzazione della Funzione prevede, a differenza del passato, Team per aree verticali di business invece che per aree geografiche proprio per aggregare competenze, semplificare processi, ottimizzare le procedure e quindi abbassare complessivamente i costi

Insomma, l’organizzazione che abbiamo deciso di implementare per quest’anno, e salvo ulteriori cambiamenti in funzione del Mercato esterno, intende renderci più efficaci nelle risposte, più flessibili nei cambiamenti che dobbiamo o possiamo voler attuare, più semplici nelle relazioni interne.
Non abbiamo più tempo.
Il successo di Getronics e di tutta la rete di Partner strategici e tattici con cui vogliamo sviluppare rapporti duraturi e solidi dipende da tutti coloro di noi che lo vogliono veramente.